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数字化如何重塑商业地产

发布:未知 时间:2020-08-19 17:21 栏目:房产汽车 阅读()
经济观察报 记者 张雅楠 房地产是中国所有产业门类中数字化程度最低的几个之一。 过去30多年间,房屋供需极不平衡,房企不需要数字化下的精耕细作,同样可以滋润地生存,但在规模冲高、利润回落的当下,房企都在向数字化

经济观察报 记者 张雅楠 房地产是中国所有产业门类中数字化程度最低的几个之一。

过去30多年间,房屋供需极不平衡,房企不需要数字化下的精耕细作,同样可以滋润地生存,但在规模冲高、利润回落的当下,房企都在向数字化求解未来的答案。疫情,更是加快了这一进程。

疫情期间被广泛应用的线上营销,只是数字化的一个小小切面,实际上,在投拓、人力、财务、商业地产等各方面,数字化都在对房地产企业的管理流程进行着重塑,且影响更为深远。这个过程中,房地产企业诉求不一,推进力度不一,需要破除的阻力不一,最终的呈现也千差万别。

针对这一趋势,经济观察报特组织“数字化如何重塑房地产”沙龙,邀请在数字化实践中的先行者企业和数字化服务商共同探讨相关议题。

本期沙龙,我们邀请到凯德集团(中国)数字化战略与创新董事总经理李琤洁,大悦城控股商业管理中心首席信息官张灿,SAP房地产及工程建设行业首席专家余恕奇,着重探讨数字化对商业地产的重构。 

经济观察报:数字化在管理流程上对商业地产进行了哪些重塑?

李琤洁:在相当长时间里,商业地产的竞争是在增量,但现阶段,更多的竞争是在存量的精细化运营上,数字化是可以在降本增效上大有作为的,可以分两个部分来看。

李琤洁

凯德集团(中国)数字化战略与创新董事总经理李琤洁

一个方向是从信息化到数字化再到自动化。

原来业务流程里有些部分可以被精细化甚至自动调掉。可以想象在房地产管理中,不见得是以往流程中那样,一个项目多大面积标配是多少人,其实可以做到资源共享的,通过数字化进行业务流程再造,实现降本增效。

另一个方向在智能化。

纯线下的商管运营越来越多地从经验游戏变成数据游戏。凯德非常早就涉足资产管理,其实资管的概念,很多时候就是从数据的维度去看问题。

这是对已经发生的现象进行分析,然后对未来进行一些改变。改变的代价是大的,比如从纯线下的角度讲,如果发现一个动线的问题,改起来都是相当不容易的。

但在数字化之下,尤其是新冠肺炎疫情之下,大家都意识到在线的重要性,基本要做到客户在线、供应商在线,依据数据可以带来一些机会,研发出一些新的业务,创造新的收入。

比如说,简单看商业运营类公司,现在大家都去做在线平台,让零售商能够上线,但其实这不仅仅是一个卖货的平台,整个平台之所以能够被建造起来,是要懂得把人跟货进行匹配,带来新的营收。

张灿:数字化带给商业地产最大的价值,是从原来的成本运营管控,到现在流量运营管控。我们更多地关注怎么样利用数字化工具给大悦城带来增量,提升后续的竞争力。

张灿

大悦城控股商业管理中心首席信息官张灿

2016年之后,随着竞争的加剧,我们越来越多地感受到了业绩压力,分析业绩压力从何而来会发现,流量是我们当时竞争力的根源,所以我们把流量作为第一阶段,也就是2016年时核心要解决的问题。

因为流量焦虑,我们把众多运营方式用来增强体验,针对怎么把线上线下资源引入实体店做了大规模探索,基于这些经历,我们把信息化的部分强化了,这是我们2016年到2017年在做的事。

在2017年,我们发现随着大悦城的扩张、商圈的扩张,我们的数据成了一个个的信息孤岛,归结数据后发现,它们是杂乱无章的,怎么把这些内外部数据结合起来,用AI的能力分析它们,去看这些数据背后究竟发生了什么,这是我们的行动。

过程中,我们发现一个有趣的现象,我们的顾客,每个项目每年2000万或3000万的客流,会有一个自然分层,从2017年开始,我们会把圈层社交作为未来的一个方向。有了社交就可以对客户进行分类、进行泛营销化。

随之而来的问题是,泛营销化需要首先把顾客的流量数字化,如何数字化呢?当时的一个技术是探针,随着技术的发展,有了人脸识别,我们会越来越把它聚焦到精准营销,有了精准营销,新的痛点又来了,我们没办法从这每天上亿的信息中把想要的信息摘出来,信息每天都是迟滞的。

正因为这一系列的挑战,催生了我们深度数字化的理念,我们会把人、货、场全部进行数字化重构,这时会发现,我们还是缺了很多基础的信息。

所以在2017年,我们引入了中台的概念,相信以后在整个商业地产的运营中,一定会利用现有的这个中台,推升数字化平台的智能性。智能化是未来的发展方向,我们会把更多的人工智能、物联网、大数据的资源,投入到智能化的开发中。

余恕奇:关于流程,我们可以简单归结为两类:一是管理流程,一是业务流程。

余恕奇

SAP房地产及工程建设行业首席专家余恕奇

从管理流程来说,很多地产企业的销售额从三四十亿到百亿到千亿,这个过程是非常快的,TOP10房企很多会突破5000亿的销售额。这个快速发展的过程中,管理面临非常大的挑战,很多管理者感受到了业务管理、风险控制和效率提升都面临很大的瓶颈,因此借助数字化技术对管理流程进行一些重塑。

举一个例子,考核指标其实是非常关键的问题,原来企业普遍考核的指标是投资回报率,而投资回报率很多时候是按年度算的,区域公司、城市公司做得好与坏,要一年才能反映出来。

如果一个集团有10个、20个甚至30个、50个城市公司,因为这种管理的滞后性叠加城市的数量,对集团的经营发展和管控会有很大的风险。

我们最近合作的一家企业,引入了一个新的考核指标,净现金流贡献率。对地产企业尤其是住宅开发为主的企业来说,现金流是命脉,对现金流的掌控和平衡是非常核心的。

管理流程上有一个问题是,数据口径不一致,集团、区域、各部门看到的数据可能是底下报上来的,存在误差,而在这个数字化平台中的净现金流,因为财务业务一体化,是自动统一的。地区公司很清楚净现金流对集团有怎么样的贡献值,集团也可以按月甚至按日了解各分公司、区域公司的净现金流状况,做好统筹。

再往下走一层,业务流程。地产企业的所有项目从头到尾是一个很长的周期,很多部门都在参与,部门协作是很重要的业务流程,如何保证业务流程的衔接和贯穿?传统的业务流程是部门之间不停地我给你报表,你给我报表,我跟你对数,你跟我对数,数字化时代,更多的时候应该是智能化、自动化的传递,数据应该有唯一的口径,充分共享,在流程中产生数据并进一步发挥数据的价值。

经济观察报:数字化落地过程中的痛点和难点是什么?怎么解决的?

李琤洁:从流程再造上来讲,我们现在做整个业务流程梳理的时候,发现其实传统的ERP(企业资源管理)要往EBC(企业业务能力,Enterprise Business Capability)的方向去转。

我们要的是端到端的数字化解决方案。如果从业务流程再造以及把业务流程数字化的角度来讲,最大的难度有两点:

一是前期的信息化程度有多少?老实说,相比制造业、金融业,房地产的数字化水平其实很落后,要往前走一步,走到数字化,进而走到智能化,原来的信息化程度怎么样,这是一个大问题。

在这个基础上,把信息化往前提升,做到端到端的数字化,进而才有数据的沉淀,然后往智能化去做,进而才能够做到自动化,这是整体的流程。

把这个问题放大来看,说到企业数字化进程中的一些难点跟痛点的话,我觉得有几个部分。

我们讲做任何东西都有充分必要条件,必要条件是说没有就做不成的,想都别想;充分条件是说,你要具备什么,可能可以把这件事情做成。数字化这件事情里面的必要条件,关键是这样几点。

首先,作为企业的最高管理者是不是有远见。今天大家经历了疫情,人人都看到数字化的重要性,但如果在今天起步,其实已然来不及了。是不是能够在比较早的阶段,看到某一个动力会为企业产生巨大的赋能,进而改变未来的很多事情。业务模型的进化更是需要远见的。

有了远见,是不是有决心把它进行到底也很重要。其实数字化是投入在先、产出在后,它有一个加速度,如果企业是看短线的,一有想法就要看到成效,决心不够的情况下中途而废也是不行的,所以远见跟决心是非常重要的必要条件。

有了远见、有了决心,到行动上得有组织的保障、机制的保障。数字化部门在整个企业的组织架构里处于哪一层很重要。

数字化转型放在任何一个行业、任何一家公司,都是一把手工程。如果数字化团队在组织架构里沉得蛮深,这件事情还是很难做到。

在必要条件具备的情况下,还得具备一定的充分条件,才能让这件事情做得好。其中一个就是我先前讲的信息化的能力,这是一个基础。

另外,今天的数字化建设绝对不是一个企业的事情,它其实是一个生态联动的事情。有时候蛮可悲的是,做数字化的过程中,你要建立整个生态,你把人家当合作伙伴,别人只当你是个客户。这种情况下,事情是不可能做得成的。所以在生态联动上,是不是能够想到这一点,并把它付诸于实施,体现在架构和各种操作里面非常重要,封闭的做法是不行的。

如果做到了这一点,再往下走一步就到了技术层面,知识、能力都是需要的,今天我们讲双中台、业务中台、数字中台,讲AI能力、微服务,你要研究IoT,这些都是知识跟能力的问题。

如果做到了以上这些,才谈得上所谓的赋能。如果你是地域广阔的规模型公司,底层和中坚层能力具备后,你可以把部分IT还给一线业务去做数字化的最后一公里。

其实IT人员的知识能力也要去改变,技术也要改变。你以前的是做维护的,应用支持的,你现在要的是什么?可能最起码要有一点低代码的能力,可以通过拖拉拽去完成数字化的最后一公里。

这些加在一起都是实现整个数字化转型的一些根本性的难点也是痛点。

张灿:这几年我们在数字化转型过程中,确实遇到了不少的困难,这个困难不是大悦城特有的,是这个行业都会有的。总结一下,大概有这样的5点。

第一,数字化转型的能力不足,不会转;第二,数字化转型的战略不清楚,决策层不善转,一把手有没有远见能力把这件事当作一个战略目标去推演;第三,多层的组织模式下,数字化转型对业务效率的提升,中层领导对其重要性和必要性的认知,是不是愿意支持转型;第四,数字化人才储备不足,不敢转;最后一个部分,数字化改造的成本偏高,自身的资金储备不足,不能转。

针对这几个部分,我们在大悦城的数字化进程中组织了五个转变:首先转意识,第二转组织,第三转文化,第四转方法,第五转模式。

我们在2016年之前更多的是做信息化的工作,从2007年一直到2015年,大悦城在信息化方面的投入非常多、非常足,管理是响应运营,它会把运营的需求当成首要满足的目标。

在2015年之后到2020年之前,我们一直在做数字化的工作,把数据变成基础的服务,这样我们才能厘订租金,分析消费者,把动线、品牌、商圈、城市信息全部整合在一起。

有了这个数字化的基础,从今年开始,我们会把智能化作为最终的目标,智能化更多是赋能,也就是再造业务。

大家反复提过疫情,其实大悦城在2月份做了很多努力,比如我们在一周之内把已经开业的13所大悦城的线上商城全部开起来,上架20多万个SKU,大家会觉得这个工程太过庞大,一周完成简直是个奇迹,其实这取决于之前数字化的工作是否做好。总体来说,意识是我们第一个要转的,只有意识转变了,才能够往下去进行。

第二个部分是转组织,一般的情况下,转组织要经历四个过程:梳理核心价值和场景、规划基本路径、规划节奏和步伐、打造一支专业化的研发团队。

第三个部分是转文化,我们提出来适时、适度和适用三个原则。适时是我们要把战略保障作为第一要务,数字化转型跟企业的战略、目标使命是否拟合,都拟合的情况下才有机会往下推;适度是说有了战略保障,还要有组织保障,部门架构和业绩考评方向是重中之重;适用是技术保障,我们会把一些风控、流程、制度表单全部都纳入管理当中。

有了第三步的转文化才能够解决第四个问题,转方法。

这里举一个有意思的例子,以前我们分析营收时,会看租金收了多少,我们看租金的组成,对应的是销售额,现在我们看销售额,看的是一个组合——客流量X提袋率X客单价,这样的分析方法特别适用于我们看到人、货、场的各个方面,我们把核心价值链做了重新的分解与回归。

对应到现场,首先是人,我们管的是人,那我们管了什么样的人?除了顾客和会员,我们还把雇员全部都管起来了。其次是场,场是我们管理的最多的,因为购物中心或者商业地产,场地是我们的,从管控决策、环境体验、交易闭环,一直到互动服务、营销推荐,我们把这一系列的东西都归到了场里面,这也是我们转方法里最重要的一个部分;第三个部分是管货,今年疫情期间,我们在管货的同时,把直播做起来了,把线上商城做起来了,把流量运营起来了,管货是现在重中之重。

第五个部分,大家都认为数字化转型很昂贵,其实不是的,要看我们怎么去梳理价值观。在数字化转型过程中,我们更多利用云计算来满足整体的业务需求,去做原生的云结构,有了这种系统搭建,看到有很多微服务的东西,是不是能用进来,它正是适应云原生的这种结构,并且我们还会把敏捷式的开发模式带进来。综合考量,比原来的信息化时代节省了很多的资金,并且提高了效率。

经济观察报:两位都提到整个数字化转型中,组织架构的重要性,那么在凯德和大悦城的体系里面,数字化团队的构成以及它在集团里的架构是怎样的呢?

李琤洁:在凯德,我们整个数字化团队是直属总裁领导。

应该说,它把三块大的能力合在一起,第一块最早开始的是传统IT。凯德是新加坡企业,跟所有的外资公司都蛮像的,如果一间公司只有两样东西需要完全集中管控的,肯定是财务和IT,控制钱、控制信息流。

现在来看,我们比较清楚地判断到,在中国和中国以外,数字化已经早早形成了两个生态。

我们也从集团的层面明确,在中国建立以中国为核心的数字化能力的重要性。所以我们跟集团之间,英文有个词叫autonomy,是联邦制的概念,包括我们的ERP也是一样,有部分核心能力是标准化的,但是在所有业务的核心能力,业务流程,相关的端到端的核心能力,数字化能力其实是权力下放的。

这种架构保证我们能够有一致性,又有相当大的灵活性去赋能我们的业务单位在当地始终保持竞争力,比较快速地响应市场变化,调整业务模式,进而发现新的业务的可能性。

张灿:数字化在大悦城的架构,其实跟凯德是一样的,我们直属于总部,属于业务部门,而不是后勤保障和支持部门。这跟传统的企业,或者部分同行有一些区别。

我们会把自己的能力形成市场化的一种工具。我刚刚提到了悦云这个品牌,它是以公司化方式建制,服务于大悦城,也服务于整个行业。

余恕奇:我在房地产行业差不多有20多年的经历,一直在从事相关企业的数字化转型工作,很多的时候,IT体系的定位其实属于后勤服务,放在办公室或者说是更低层级,做一些部门级的应用软件。

后来我们看到,IT的定位变了,它从业务工具变成管理和控制平台,要满足业务部门之间数据打通、业务衔接的需求,再然后又出现了移动互联网的一些应用,需要连接前后端接口;之后是平台化,在一个平台上开发各种业务应用,来解决数据和流程协同的问题。

在这个时代,IT定位已经不是简单的服务,更重要的是承接转型和创新的引擎作用。

经济观察报:数字化也有它的局限性,它的能和不能的边界是什么?

李琤洁:我觉得能与不能是相对的,数字化肯定是有相当大的能力,给房地产这个古老的行业新的动力,但是它肯定不是万能的。

第一个层面,数字化的整个过程,跟组织、团队以及流程再造一定是相辅相成的过程。数字化不是万能的,不可能脱离在业务层面上流程梳理以外去实现整个价值。

第二是业务跟技术两个层面间的相辅相成。很多变革是由业务驱动的,但是在今天这个数字化高度发展的时代里,也有很多的创新是由技术驱动的,可以去推动业务进行一个改变,甚至是比较大的改变。所以我们一直说不懂技术的业务很难走得长远,同样不懂业务的技术很难生存。

数字化是一定的趋势,这个方向是不会变的,那就要立长志,但过程中其实也要常立志,需要阶段性地自检,看方向是否有偏离,有否时时保持跟业务的互动。

张灿:提到数字化就不免提到大数据,大数据我们都是以数据为基点去做统筹和战略目标,最终是结果导向,把大数据应用到方方面面,去调整我们的线下推进方式,这是一个战略整合思维。

但是因为利用到了大数据,就会不免地有所不能,因为我们还要有一个底线思维,大悦城在做这件事的时候,一定会顾及法律的红线和隐私的底线。

大数据肯定会方方面面地涉及到隐私,就像若干年前大家一直在使用的微针技术一样,在当时那是一种新的技术,但是后来变成了一个窥探隐私的非常不好的工具。

在现在的法律红线下,我们想把技术能力迭代到业务中,不免用到了新的技术收集到了这些所谓隐私的数据,如何保证用户的隐私安全不受侵犯,还是要有一个底线的思维。

我们会把两种思维共同应用在数字化转型中,业务上的战略整合,还有我们在底线思维上的这种操作。

余恕奇:我觉得首先是要务实,客观上真的不能好高骛远,所谓务实,并不是只解决眼前的问题,而是要从企业整体战略去考虑。

第二是打好基础,我们跟很多企业合作,其实都是从数字化平台开始建设,打通基本的项目组数据,包括财务业务一体化,先解决数据准确、及时、一致性的问题,然后再进行数据价值的挖掘。

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